服裝企業(yè)如何打破人材瓶頸？
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行為世界上最大的衣著(zhù)制造和消費國，“中華人民共和國市場(chǎng)”的消費潛力正被激勵，但服裝企業(yè)的擴大越來(lái)越受制于人材短缺。正略鈞策商業(yè)數據中心的薪報答告表現，服裝職業(yè)人材向別的職業(yè)外流的現象明顯，這給本就鬧“人材荒”的服裝企業(yè)雪上加霜。一方面是消費升級帶來(lái)的巨大潛力，另一方面是人材荒引起的擴大瓶頸，服裝企業(yè)應如何打破瓶頸，抓住時(shí)候？

廣東服裝業(yè)薪酬增速低于江浙

從“一個(gè)老板、兩臺設備、三間房竹席、四個(gè)工人”擴大到年賣(mài)出收入近6億，全國有近300家支配自營(yíng)商店，員工2000多人，擁有自有品牌。按理由說(shuō)，這個(gè)老板應該做夢(mèng)都要笑出來(lái)了，但老板經(jīng)常心有不滿(mǎn)，很多重要的處所沒(méi)有可放心委托的人選，只能一個(gè)人忙得神志不清……
轉型升級說(shuō)易行難，衣著(zhù)職業(yè)由于長(cháng)期的粗放式擴大已經(jīng)弊病難除。人材事故正是橫亙在企業(yè)轉型升級路上的首要難題。
“這幾年，越來(lái)越多企業(yè)要上市了，有錢(qián)了，很多企業(yè)發(fā)覺(jué)訂單越來(lái)越多，忙不過(guò)來(lái)了。管理跟不上，就好像很多企業(yè)是快速奔跑的病人，這個(gè)病是管理的病。”從前幫助過(guò)多家著(zhù)名服裝品牌的正略鈞策管理商量合伙人、副總裁唐平華指出，服裝企業(yè)的挑戰在于人材籌劃和管理的滯后。“很多企業(yè)一想到人材稀缺，馬上想到花高價(jià)去引入人材，從獵即鎬頭公司奪取人材。但是，優(yōu)秀的人材永遠是稀缺的，至少你永遠不能夠找到完全配合自己、滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)快速擴大的優(yōu)秀人材。最好是建立機制來(lái)教育人材。”
“服裝職業(yè)2011年員工辭職率高達26.6%，平常，辭職率較高的職業(yè)都是薪酬增加增速對照高的職業(yè)，但今年的服裝職業(yè)薪酬增速不快，辭職率卻處于較高水平。”在由正略鈞策和寰球市場(chǎng)共同主辦的“攘外安內，轉型升級——衣著(zhù)職業(yè)客廳之人材取勝”管理客廳上，正略鈞策商業(yè)數據中心薪酬咨詢(xún)李核說(shuō)。
正略鈞策宣布的2012服裝職業(yè)薪報答告表現，服裝職業(yè)薪酬增加率在各職業(yè)中連續幾年處于較低水平，而廣東服裝職業(yè)薪酬增速又低于浙江和華東，李核認為，從數據上看，年初華南地域各職業(yè)明顯對薪酬增加推斷不足，實(shí)際的職業(yè)增加率更是遠遠高于年初預算。華南地域薪酬增加率2011年和2012年均高于全國平均增加率，略低于華東地域薪酬增加率。
李核表示，隨著(zhù)服裝業(yè)態(tài)的擴大，電商的出現，目前面臨的人材爭勝對手除了原有的服裝企業(yè)之外，還有很多來(lái)自過(guò)去沒(méi)有太多交集的職業(yè)的爭勝對手，由于服裝薪酬連續增幅偏低，服裝職業(yè)很多人材流散到了別的一些職業(yè)。
廣州市斐高箱包有限公司總經(jīng)理何總也指出，現在很多企業(yè)面臨停業(yè)或許不贏(yíng)利的情形，其贏(yíng)利水平確實(shí)已經(jīng)維持不了現在的薪酬水平。
在高端人材方面，企業(yè)“不惜重金”也難以找到合適的人。唐平華介紹，他從前工作過(guò)的一家公司，以工資300萬(wàn)招品牌總裁，殺死花了半年時(shí)間都沒(méi)找到合適的人材。這種現象在衣著(zhù)職業(yè)不是個(gè)例，從中層到高層都存在“進(jìn)不來(lái)、留不住”的疑難。
唐平華認為，衣著(zhù)職業(yè)的人材難，主要表現在幾個(gè)方面，首先是中心人材稀缺，以勞動(dòng)聚集型、代制成為標志而成長(cháng)起來(lái)的衣著(zhù)職業(yè)對設計、品牌工作、提供鏈管理等方面的人材的教育滯后，更加是既懂設計和品牌工作，又了解市場(chǎng)銷(xiāo)售管理的復合型人材更為稀缺。其次是人材的選、用、育、留機制缺失或不完備：缺少科學(xué)的人力資源計劃，使企業(yè)人材梯隊出現斷層現象，同時(shí)內部人材教育和激發(fā)機制跟不上企業(yè)擴大要求，現有員工上不去，外部人材難以轉移進(jìn)來(lái)。第三，人力資源管理得不到看重：管理的中心是對“人”的管理，將人力資源轉變?yōu)槿肆Y本成為企業(yè)的中心爭勝力，這些往往被老板們所疏忽。

筑巢引鳳突圍人材瓶頸

服裝職業(yè)員工流散率高是職業(yè)普遍現象，高端人材更難以取得，常常好不容易想盡辦法挖來(lái)人材，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月就走了。正略鈞策合伙人劉紅軍認為，企業(yè)招人難平常有多方面的原由，不除掉有復合型人材稀缺等社會(huì )原由，但企業(yè)方面要反思，企業(yè)是不是會(huì )因過(guò)高交給了對將引入人材的希望而不當地增高了聘請門(mén)坎？人員甄選是不是系統妥當？企業(yè)文化的土壤如何？員工的職業(yè)計劃是不是清楚？劉紅軍總結了“建機制，搭系統，共分享”的答對方法。建機制，是從企業(yè)的規程、體系、工藝流程等管理方面，搭建一個(gè)更科學(xué)的、更能轉移和留住管理人材的機制；搭系統，是指一個(gè)可能讓員工更好的表達價(jià)值的系統，以及一個(gè)能為員工提供生存和工作平衡的系統；共分享是說(shuō)人材是企業(yè)的主人，企業(yè)有了收獲后，要和員工共享企業(yè)擴大帶來(lái)的收入和回報。
正略鈞策合伙人陳煒認為，從長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)的用人方式不能單純地期待“傘兵”，外來(lái)的和尚不一樣定好念經(jīng)。企業(yè)應該把視線(xiàn)放到企業(yè)內部，建立學(xué)習型組織，以?xún)炔拷逃瞬臑橹?，外部挖人為輔。在建立內部教育體系方面，陳煒提供了幾點(diǎn)主張，首先是重教育而非培養，其次為員工提擔任業(yè)擴大的環(huán)境，第三建立合理的評定與激發(fā)機制，第四建立高效的企業(yè)文化，第五要大膽委托，給內部員工提升自己，全面鍛煉的時(shí)候，在實(shí)戰中成長(cháng)。
唐平華還指出，衣著(zhù)企業(yè)大概需要從籌劃角度對人力資源單位重新定位，目前，人力資源管理在企業(yè)內部往往被放在銷(xiāo)售和財務(wù)等單位之后。絕大多數企業(yè)的人力資源單位都主要在工作員工的聘請、培養，以及員工聯(lián)系處置、薪酬利益管理等方面的工作。企業(yè)要真正做好“筑巢引鳳”，人力資源單位在企業(yè)全體籌劃管理工作中的腳色必須轉變，從純粹的行政管理職能向企已經(jīng)營(yíng)管理的籌劃合作伙伴聯(lián)系轉變。